о каком способе разрешения конфликта идет речь если два конкурирующих отдела в организации относятся

Содержание
  1. Способы разрешения конфликтных ситуаций
  2. Почему мы конфликтуем? На каком этапе общения рождается открытая конфронтация?
  3. Стратегии поведения в конфликте
  4. Конкуренция: акула. Как хищник при нападении
  5. Уклонение: черепаха. Побег в уютный панцирь
  6. Сотрудничество: лиса. Осторожность — наше все
  7. Улаживание: плюшевый мишка. Делайте, что хотите — только давайте жить дружно!
  8. Компромисс: сова. Любовь к здравомыслию
  9. Управление конфликтами: основные методы и варианты действий
  10. 7 шагов по разрешению конфликтов среди подчиненных
  11. Что такое конфликт
  12. Три этапа конфликта
  13. 7 шагов для разрешения конфликта
  14. Как управлять конфликтами и разрешать их
  15. Чем полезен конфликт
  16. Разрешение противоречий
  17. Глубина отношений
  18. Ясность
  19. Поддержка
  20. Как вести себя во время конфликта
  21. Сотрудничество
  22. Компромисс
  23. Уклонение
  24. Но бывают случаи, когда такой способ наиболее продуктивен:
  25. Приспособление
  26. Этот стиль эффективен в двух случаях:
  27. Правила разрешения любого конфликта
  28. Техники разрешения конфликта
  29. Я-высказывание
  30. Постепенное снижение напряжённости
  31. Посредник

Способы разрешения конфликтных ситуаций

Почему мы конфликтуем? На каком этапе общения рождается открытая конфронтация?

Конфликт — это столкновение противоположно направленных интересов, ценностей, целей. Обычно он связан с отрицательными эмоциональными переживаниями, основан на эмоциях и личной неприязни.

Рассмотрим стандартную цепочку:

1. Установление контакта → 2. Ориентация в ситуации → 3. Обсуждение проблемы → 4. Принятие решения → 5. Выход из контакта. Открытый спор возникает при переходе от пункта 3 к пункту 4 — как правило, из-за того, что стороны не владеют психологическими техниками: не слушают друг друга и не умеют убеждать.

Конфликт выстраивается по простой формуле:

КС — это конфликтная ситуация (накопившиеся противоречия), И — инцидент (обстоятельства, повод), К — сам конфликт (открытое противостояние как следствие).

«Чтобы выйти из контакта, необходимо разрешить проблему: устранить ситуацию и исчерпать инцидент. Иначе выход не произойдет. Важно понимать, что сам инцидент — это своеобразная верхушка сорняка. Если ее сорвать и не устранить корень, все только усугубится».

Конфликт возникает в разных ситуациях из-за столкновения интересов. Например, поссорились вы со своим сотрудником из-за премии, с коллегой из другой школы из-за расхождения взглядов на воспитание, с администрацией из-за бюджета и т.д. Это все самый распространенный, межличностный тип.

Бывают еще противостояния групп (руководство и подчиненные, «лентяи» и «трудяги», консерваторы и изобретатели и т.д.) — это межгрупповой тип, самый разрушительный и интенсивный. Случаются и внутриличностные разногласия — например, из-за того, что уже собраны чемоданы для долгожданного семейного отпуска, но дела вдруг требуют присутствия на работе.

В конфликтах есть объекты (причины), субъекты (активные стороны), участники, косвенные участники. Их роли могут меняться. В конце концов каждая конфронтация оказывается деструктивной или конструктивной. Первый вариант не сулит ничего хорошего, а для конструктивного исхода необходимы адекватность восприятия ситуации, открытое общение и, конечно, создание атмосферы доверия, сотрудничества.

У каждого человека формируются привычные стратегия и тактика поведения в конфликтах. Чтобы лучше управлять происходящим, нужно идентифицировать свою стратегию и установки окружающих людей, корректировать свою тактику.

Стратегии поведения в конфликте

Конкуренция: акула. Как хищник при нападении

261b89b3d57a711039c05191fa34178a

«+» возможность абсолютной победы, эффективность в экстремальных условиях

«-» возможность жесткого проигрыша, недолговечность результатов

Когда стратегия оправдана:

Каким личностям свойственна: властным, нетерпимым к инакомыслию, ретроградным, боящимся критики, боящимся сбора информации о себе, игнорирующим коллективное мнение.

Уклонение: черепаха. Побег в уютный панцирь

a819d463cc0dc7c943a8ef2ca3bab650

«+» демонстрация запущенности проблемы, компенсаторные факторы (сочувствие, помощь со стороны), экономия сил.

«-» демонстрация своей пассивно-страдальческой установки, усугубление положения из-за неразрешенного противоречия, распространение влияния ссоры на разные области жизни (вплоть до появления психосоматических заболеваний).

Когда стратегия оправдана:

Каким личностям свойственна: застенчивым, слишком восприимчивым к критике, склонным к позиции «авось обойдется», не умеющим управлять беседой.

Сотрудничество: лиса. Осторожность — наше все

e2571f38db701e18fd968e525720824a

«+» возможность справедливого исхода и равнозначного разделения благ

«-» зависимость от чужих уступок, растрата сил на ведение переговоров, возможность стать жертвой обмана в процессе торга, недолговечность решения проблемы.

Когда стратегия оправдана:

Каким личностям свойственна: осторожным, нетерпимым к резкости, не любящим углубляться в детали.

Улаживание: плюшевый мишка. Делайте, что хотите — только давайте жить дружно!

727ed16c8ad8d821178c82b954f8c4b9

«+» в некоторых случаях проблема решается сама собой благодаря дружеским отношениям.

«-» жертвование личными целями, доведение до ситуации самосохранения, неразрешенность проблемы.

Когда стратегия оправдана:

Каким личностям свойственна: бесхребетным, угодливым, «мечта манипулятора».

Компромисс: сова. Любовь к здравомыслию

ad7f8b0890e2fbfeb8215bf6c29afbe8

«+» проработка проблемы, возможность конструктивного разрешения конфликта

«-» затрата сил и времени для волевых решений и мудрого управления ситуацией (не воспользоваться слабостями «Черепахи» и «Плюшевого мишки», противопоставить поведению «Акулы» мирные средства)

Когда стратегия оправдана:

Каким личностям свойственна: инноваторам, не терпящим оскорблений, умеющим отбросить эмоции.

Источник

Управление конфликтами: основные методы и варианты действий

Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия. Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них, а также общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию и рекомендации относительно поведения в конфликтных условиях.

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Читайте также:  shein интернет магазин какая страна

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами :

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

3. Согласовать процедуру переговоров : определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

Прямо сейчас заберите у «Клерка» 4 000 рублей при подписке на « Клерк.Премиум» до 12 ноября.

Подробности и условия самой обсуждаемой акции «Клерка» здесь.

Источник

7 шагов по разрешению конфликтов среди подчиненных

Основные тезисы прямого эфира с тренером по интегрированным маркетинговым коммуникациям, PR и проектному управлению, преподавателем Русской Школы Управления Тахиром Гариповым.

Конфликт, затрагивающий всю организацию, часто начинается с мелочи — неосторожного слова, «не такого» взгляда, после которого собственники ведут холодную войну, между ключевыми менеджерами возникают недопонимание и интриги, ценные специалисты в ультимативной форме отказываются сотрудничать, участники одного бизнес-процесса устраивают взаимный саботаж, а проектная команда разваливается накануне дедлайна.

Пандемийные ограничения, удаленный формат работы — это новая реальность, в которой, как ни странно, всем стало не хватать конфликтов. Вдруг выяснилось, что людям нужно личное взаимодействие в офисе: наладить эмоциональный контакт и поругаться с маленькой иконкой на экране монитора просто не получается!

Что такое конфликт

Конфликт — это столкновение сторон на основе разных точек зрения, личного восприятия и оценок. Оценки делаются по значимости: мы рассматриваем цели своей работы, объекты, ресурсы, статус, и все делаем это по-разному. Из-за этого возникают конфликты и непонимание.

Три этапа конфликта

Любая конфликтная ситуация проходит в три этапа.

Накопление напряжения. Это скрытая фаза — накопление разногласий, претензий, информации, чтобы поругаться. Она может длиться долго, а в условиях цифрового существования приобретает масштабы вечности. Нам не с кем разрядиться, и конфликт не затухает, что плохо.

Открытое столкновение. Острая фаза, как правило, очень быстрая и эмоционально насыщенная. Происходит взаимное давление и конфронтация. На этом этапе разыгрываются сценарии «он плохой — я хороший», «они хорошие — мы плохие».

Конфликт затухает, в этой фазе возникает опыт осмысления и он или трансформируется в коллаборацию (сотрудничество между подчиненными), или уходит на новый виток напряженности. А потом все идет по спирали и снова выходит на острую фазу, где взрывается.

Системная ошибка руководителей любого звена заключается в боязни острой фазы конфликта и поиске компромисса — «лишь бы не ругались, пусть будет напряженность, но все ходят на работу». Между тем, острая фаза конфликта нужна, потому что она драйвер, источник энергии. Как ни странно, бесконфликтная организация работает гораздо хуже и производительность у нее гораздо меньше.

Боязнь открытого конфликта — это особенность менеджера, который всегда сфокусирован на выходе из процесса. То есть, его волнует результат, и это формирует стиль мышления. И не всегда получается сделать ретроспективу, увидеть, что было на входе, понять причины конфликта. Поэтому, когда люди в острой фазе уже не могут молчать, руководитель начинает с этим работать. Но получается, что он работает не с причиной, а со следствием напряженности. Естественно, при этом действия носят симптоматический характер, они мало эффективны, зато много обсуждаются: на эту тему есть огромное количество рекомендаций, публикаций, и все сфокусированы на том, как погасить конфликт. Но хороший руководитель знает, что о погашении конфликта нужно думать заранее: хочешь мира — готовься к войне.

Ицхак Адизес утверждает, что конфликт — это движущая сила изменений. Мы все любим быть сильными и не любим перемены, и боимся за:

Привычные методы и процессы работы.

Время на выполнение задач.

Незнакомые моменты в работе.

7 шагов для разрешения конфликта

Что же делать руководителю? Предлагаем парадоксальное решение: нужно заранее проложить русло для конфликта. Если вы руководите людьми — будьте реалистом, поймите, что они обязательно начнут конфликтовать. Поэтому не ждите, когда настанет острая фаза, проработайте конфликтную ситуацию заранее.

Возьмите на вооружение план действий по решению конфликта из семи шагов. Четыре из них относятся к ситуации до конфликта, два помогут во время него, и один послужит для отработки конфликта после событий.

Психотипируйте себя и подчиненных. Это легко сделать, пока все ведут себя прилично. Используйте любую систему психотипирования (флегматик, красный/желтый/зеленый, исполнитель) чтобы понять, как подчиненные будут себя вести во время конфликта. Для оценки самого себя рекомендую прибегнуть к помощи третьей стороны — наставника, ментора, коллеги, близкого человека, который может дать вам обратную связь. Так вы сможете предсказать свое поведение в конфликте, потому что от него будет зависеть течение конфликта в коллективе.

Развивайте навыки коммуникации и эмоциональный интеллект. Управление людьми происходит через коммуникацию. Учитесь говорить просто, емко и строить фразы, не допускающие двойного толкования.

Читайте также:  какие особенности выражает вариативный компонент модели нсур

Определяйте границы конфликтов. Это обязательно нужно выполнить до наступления конфликта. Существуют области, в которых конфликт невозможно контролировать, поэтому на рабочем месте руководитель должен выстроить контур контролируемого им конфликта.

Заранее определите границы допустимого, проведите серию собраний с установлением этических границ, принятых в коллективе, которые нельзя переходить. Например, недопустимо все, что касается национальности, религиозной принадлежности, гендерных различий, семейных норм, возраста, опыта и прочего. Спросите у сотрудников, какую бы они запретили тему для обсуждений, насмешек, юмора, замечаний. Пусть они участвуют в составлении такого списка.

«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.

После этого определите признаки нежелательного, токсичного поведения. Сотрудники должны знать, что те, кто выходит за границы, будут наказаны. Обсуждаемые правила поведения — это этика, а этика в рабочем коллективе является своеобразной техникой безопасности для людей на рабочем месте. По крайней мере, руководитель всегда сможет сослаться на проведенное собрание, на общее решение группы, к которому все должны прислушиваться.

Проведите аудит рабочего пространства на конфликтогенность. Хоторнский эксперимент в свое время изменил многие точки зрения на работу людей. Например, один из выводов — то, что качество, объем производимой продукции определяется не добросовестностью рабочего, не его умственными или физическими способностями, а давлением группы, статусом и позицией, которые группа присваивает сотруднику. То есть, умный и талантливый человек, попав в конфликтогенную среду, где люди работают под жестким прессингом, начнет работать как обычный середнячок в группе.

Еще один результат эксперимента выглядел так: качество и производительность труда сильно зависят от социальных факторов, а также системы отношений с руководством и коллегами. Иногда люди на работе не могут не конфликтовать: постоянный прессинг со стороны начальства, выполнение планов, пересечение бизнес-процессов, противоречия в должностных интересах и способах расчета KPI давят на них. Поэтому, прежде чем разрешать конфликт с привлечением психологов, нужно проверить на конфликтогенность организационное окружение.

Действуйте правильно, когда конфликт перешел в активную фазу: люди игнорируют, оскорбляют друг друга, переходят на эмоции. Конфликт может возникнуть непредсказуемо, вот его первые признаки:

Уклонение от работы.

Высмеивание особенностей поведения.

Пародирование акцента, физических особенностей.

Открытая фаза конфликта наступает, когда один участник конфликта позволил себе агрессивные действия в отношении другого: в эмоциональном, интеллектуальном или другом плане. Не нужно ждать реакции второй стороны, возможно, она слаба или находится не в том ресурсном состоянии, чтобы ответить.

В любой конфликтной ситуации оставайтесь в позиции «над схваткой», наблюдайте и не спешите реагировать, потому что каждая сторона будет представлять вам свою точку зрения. Максимально быстро соберите информацию о происходящем, осмыслите ситуацию с точки зрения нескольких показателей (участники, объективные условия, время, место, материалы, по которым это можно проверить). Нужно сразу объявить сотрудникам, что вы воспринимаете происходящее, открыты для коммуникаций, пытаетесь понять причины конфликта и найти выход, а свое решение сформируете позже.

Перехватите инициативу. В открытой фазе конфликта нужно взять процесс в свои руки. Руководитель не должен позволять конфликту развиваться без его участия. Следует как можно быстрее запланировать встречи с участниками спора, действовать проактивно. Сразу обозначьте программу встречи, дату, время, продумайте список вопросов, предложите участникам встречи письменно к ней подготовиться. Направьте активность участников на них самих — на поиск фактов, подтверждающих их правоту в конфликте.

Предложите сторонам высказаться, но перед этим напомните им об этических ограничениях. Иногда людям, чтобы исчерпать конфликт, надо просто выговориться, глядя друг другу в глаза. Приглашать третью сторону (психолога) не нужно, это стоит делать только в масштабном конфликте, который вышел за пределы одного отдела или департамента.

Старайтесь сделать серию встреч, изматывая участников конфликта. Люди не могут долго находиться в острой фазе, в конфликте они спринтеры, а руководитель берет дальнюю дистанцию. Сославшись на регламент, предложите им не одну, а пять встреч, и уже на третьей они начнут просить, чтобы вы зафиксировали их согласие и добровольное примирение.

Переиграйте конфликт в свою пользу. Когда конфликт просто разрешили, примирили стороны, вы как руководитель ничего не получили для себя. Вы были модератором, медиатором, но функцию руководителя вы потеряли. Поэтому после окончания активной фазы конфликта предложите свое видение происходящего.

Для этого используйте методы воздействия на людей из так называемых социальных обязательств. Обязательно подведите итоги конфликта на специальном собрании. Если это невозможно, напишите письмо, создайте кейс с описанием того, как происходил конфликт, что вы делали, какие этические нормы соблюдались, какими выводами вы готовы поделиться, и разошлите кейс всем заинтересованным лицам. В этом письме обязательно сообщите, что конфликт исчерпан, попросите участников прислать ответное письмо с подтверждением этого тезиса.

На этом этапе мы используем силу вербализации, то есть публичного утверждения и печатного слова. К тому же если стороны конфликта открыто выскажутся, что они не имеют претензий, это будет их социальным обязательством и вашей гарантией, что они не вернутся к спору снова. Поэтому будьте тем, кто ставит точку, говорит заключительные слова.

В любом конфликте вам нужно придерживаться вовлекающего стиля общения. Вы должны быть центром воронки, устанавливать определенную семантику обсуждения, модерировать встречи и общение, вести переписку для стимуляции сотрудничества и маркировки тех или иных событий. И на основании этического кода вы должны прекращать агрессию подчиненных. Обязательно подведите итог конфликта, расскажите о ситуации, не бойтесь это проговаривать вслух, составьте кейс с описанием действий.

Люди боятся и поэтому становятся агрессивными, начинают защищаться. Если вы хороший руководитель, защитите их, окажите поддержку, и в нужный момент получите то же самое в ответ.

Светлана Щербак Автор медиапортала Русской Школы Управления

Источник

Как управлять конфликтами и разрешать их

Выбрать правильную стратегию, выслушать все стороны, сохранять спокойствие

inner conflict zoom%D1%84%D1%8Bed

jDw4iSuHRT4

Конфликт — это столкновение двух и более людей из-за несовместимости интересов, потребностей или ценностей. Конфликты возникают постоянно, и их не надо бояться. В психологии считается, что конфликт — это один из способов развития отношений, и у него есть много полезных функций.

Читайте также:  на каком рисунке размерное число нанесено правильно

Frame 1 7

Чем полезен конфликт

Разрешение противоречий

Например, ваш друг постоянно опаздывает, и его приходится подолгу ждать. Пока вы не заявляете о своём недовольстве, он будет думать, что всё в порядке. Если вы скажете, что вам это не нравится, возникнет конфликт. В результате обстоятельства изменятся: либо вы перестанете ждать непунктуального товарища, либо он научится уважать ваше время.

Чтобы противоречия разрешились благополучно, желательно выявить их как можно раньше. Как правило, чем быстрее случился конфликт — тем лучше.

Глубина отношений

Когда люди сближаются, рано или поздно у них найдётся повод для несогласия. Выражая несогласие и разрешая возникший после этого конфликт, люди узнают друг друга лучше, и отношения углубляются. Если же вы стремитесь всегда быть хорошим и не показывать своего недовольства, взаимодействие остаётся поверхностным.

Ясность

Зачастую именно в конфликте человек чётко осознаёт, что нужно ему, а что оппоненту. Кроме того, в конфликте легче понять самого себя. Например, узнать — вы за или против толерантности, как вы относитесь к несправедливости и так далее.

Поддержка

Конфликт помогает находить друзей и союзников. Например, одноклассник исподтишка дразнил вас, и этого никто не замечал. Когда же вы открыто возмутились и потребовали прекратить, оказалось, что он доводил не только вас. Теперь, объединившись, вы можете вместе противостоять агрессору.

%D0%B3%D0%B8%D1%842

Однако любой конфликт принесёт не пользу, а вред, если его запустить. Порой эмоции достигают такого накала, что восстановить мир очень трудно либо стороны переходят к насильственным методам. Бывает, что конфликт приносит большие моральные и материальные потери. Например, вы узнаёте, что человек, которому вы доверяли, вас обманывает. Но если правильно действовать во время конфликта, этого можно избежать.

Как вести себя во время конфликта

Сотрудничество

Это наиболее эффективный стиль поведения в конфликте. Он же требует самых больших усилий от участников. Подразумевается, что стороны отстаивают свои интересы, принимают во внимание нужды и желания оппонентов и находят подходящее для всех решение.

Компромисс

В отличие от сотрудничества, при компромиссе каждый участник отказывается от части своих интересов и потребностей, чтобы прийти к согласию. Например, вы с другом выбираете, как провести выходной: он хочет в музей, а вы в кино. После обсуждения вы решаете пойти на интерактивную выставку. Вы оба отказались от своих планов и выработали компромиссный вариант.

Уклонение

%D0%B3%D0%B8%D1%843

Уклонение, как и приспособление, — не лучший стиль поведения в конфликте. Вы не решаете проблему, не взаимодействуете с другими и не получаете новый полезный опыт.

Но бывают случаи, когда такой способ наиболее продуктивен:

🙄 Проблема не настолько важна,
чтобы тратить силы на её разрешение.

Например, вам не важно, в чём ехать за город. Мама настаивает на спортивной куртке с капюшоном — и вы не спорите.

😶 Вы не планируете продолжать отношения с человеком. Это касается конфликтов с незнакомыми людьми в магазине или транспорте, спора с учителем, который пришёл на замену.

Вам не придётся дальше взаимодействовать с ними, и проще уклониться от конфликта, чем начинать его.

Приспособление

Приспособиться — это действовать совместно с другой стороной, но не отстаивать свои интересы в целях сохранения мира.

Этот стиль эффективен в двух случаях:

😒 Исход дела не очень существенен для вас, но очень важен другой стороне.

Например, подруга просит пойти с ней на дискотеку: туда придёт одноклассник, который ей нравится. Вам не очень интересно такое времяпровождение, но вы соглашаетесь, ведь ей это важно.

😬 Вы сознательно жертвуете своими интересами в пользу другой стороны, чтобы выразить свои чувства и расположение.

Например, сестра проиграла в конкурсе, и вы решаете уступить ей своё новое платье. Так вы заботитесь о ней.

В остальных случаях приспособление обычно приводит к тому, что человек чувствует себя жертвой, перестаёт получать удовольствие от общения или начинает злиться. Часто в таких случаях конфликт всё равно возникает, но по менее важным поводам. Чтобы этого не происходило, стремитесь к сотрудничеству или компромиссу.

Правила разрешения любого конфликта

Задайте два вопроса:
«Чего хотят участники конфликта?» и «Почему они этого хотят?»

За целями в конфликте всегда стоят определённые потребности. Например, одноклассник пытается списывать у вас на контрольных, а вас это бесит. Его цель — получить хорошую оценку, но его потребность — не чувствовать себя хуже других, отстающим. Поняв это, вы вместе сможете найти устраивающее обоих решение: дадите ему списать или поможете подтянуть предмет.

f4cab5f4a72937e0d1a8e4619b129001

Техники разрешения конфликта

Я-высказывание

Состоит из трёх частей:

Все три части должны содержать оценку ситуации, а не оппонента, иначе я-высказывание не сработает. Кроме того, важно придерживаться нейтрального тона. Потренируйтесь вместе с друзьями составлять я-высказывания, описывая свои проблемы и потребности в отношениях.

Постепенное снижение напряжённости

Техника помогает увеличить доверие и перевести конфликт в русло сотрудничества.

Один из участников конфликта говорит, что хочет примириться и достигнуть согласия. Чтобы подтвердить своё намерение, делает небольшую уступку оппоненту и выражает надежду, что тот ответит тем же.

Если второй участник делает ответный шаг, первый может уступить ещё чуть-чуть — и получится продвинуться в переговорах. Уступки не должны быть слишком значительными и показывать слабость вашей позиции. С их помощью вы демонстрируете желание сотрудничать.

Посредник

Для разрешения конфликтов со сверстниками привлекайте третьих лиц — друзей, учителей, родителей. Важно, чтобы они не были заинтересованы в положительном исходе конфликта. Третья сторона полнее и объективнее оценит ситуацию и поможет участникам разобраться с проблемой без эмоций и перехода на личности.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter

Источник

admin
Своими руками
Adblock
detector